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国企医院改制 社会资本被质疑的三个核心问题
2019.08.13来源:深度睿智

  从业内很多观点来看,国企医院改制是落实国家社会办医政策的重要战略,这意味着国企医院行业的集中度将不断提高,已经是不可更改的事实。但社会资本市场能否提振国企医院的价值,能否成为已进入换挡期的相当部分国企医院的共识,犹如一柄“达摩克利斯之剑”正悬在头顶。所谓的“达摩克利斯之剑”正是国企医院在行业大环境进入调整期的关键时刻,面临业务增长的天花板现实情况。

  国企医院引进社会资本的谈判,“知己知彼百战不殆”至关重要。

  7月30日,湖北江汉医院院长的一份实名“给全体员工的一封信”,说了一堆国企医院不愿做资本“宠儿”的话,引发了热议。一时间,类似言论甚嚣尘上。如果站在当下医疗发展趋势全新起点上看,这位院长几乎把所能想到的期望都给表述了出来,这样的观点与当今不少国企医院普遍思维桎梏的认知截然不同。这就好比“晚上划亮一根火柴比白天点亮一根蜡烛要亮。”

  单从院长“愤怒”的言辞中可以看出,院长表达了对社会资本有一种难以扭转的抗拒和反感,认为资本大大低估江汉医院价值,资本策略与医院真正的需求相去甚远,以此为由抗议海王生物收购要约。

  可以说,院长之所以有足够的底气与资本方叫板,是看不到这样的改制能有什么可圈可点的价值亮点,就这一事实来说,无论是被社会资本改制了的国企医院,还是正在被社会资本改制的国企医院,应该都有很深的感悟。

  至于舆论评议院长再怎么守着自己的观点众横跋扈,与董事长的互撕,争执不下谁也说服不了谁,注定闹不出什么结果。俗话说“清官难断家务事”,再复杂也是医院内部的“家务事”,外人无从知晓。这不是笔者评论的范畴。

  当下讨论最多的话题,是质疑该事件从开始主导这家国企医院中标的董事会和监事会这一波简单粗暴的操作是否合理?现重新由医院职工代表组成出资人代表大会,重新组建产权改革小组,重新遴选更高资本运作水平、高质量行业素养的投资方,但基于国企医院存在缺少资本认知方面的痛点和困境这样的逻辑,江汉医院能否找到了更具革新性的最优解?如果以专业愿景与资本野望正面较量方式开始,能否达成进一步的共识,而共识的背后究竟是谁的意志,这个锅到底应该谁来背?倒是很值得认真的探讨。

  显而易见,“知己知彼百战不殆”至关重要。一方面,基于国企医院本身的传统,缺少医院能力价值的底气,原本市场空间狭小,运作机制不完善,医疗产品架构、商业模式依旧延续原有的模式等等问题,缺少前面有风险但眼前就是机遇的眼光。另一方面,国企医院对社会资本认知理解的不统一,把不准社会资本究竟是以财务投资或是战略投资的核心价值,多会参照曾被收购的国企医院的案例做比较才有了这样突出的感受。于是在社会资本办医涉及到各式各样的利益问题的敏感点上,必然期望社会资本具有一些单骑救主的意味,抑或把社会资本当作拯救医院的救命稻草。

  事实上,并不是每家国企医院都拥有类似品牌影响力和渠道辐射力,加上医疗质量难以把控、员工离职率较高、医院管理功能角色越发边缘化,其话语权和决策权也变得非常有限。这就是江汉医院还能乐此不疲地与各路社会资本合作,卯足了劲往资本圈里挤,这也是一种不顾行业规则、不顾医院团队梦想的自身能力,不懂资本圈的水究竟有多深的原因。

  社会资本融入医疗行业高度不透明,高度不专业。

  事实上,社会资本在庞大的医疗市场需求面前,各路角色各显神通入内掘金,都有基本的潜规则大行其道。投资的核心,是毫无底线的造势与营销、做估值数据的能力超强,动辄上几个亿的投资值,但真正能转化到医院的真金白银是少之又少。

  即使社会资本也信奉遵循医疗底层逻辑通用的发展法则,但“买买买”从来不是一个单纯的商业故事,医疗市场反映并不是简单的投资多少个亿就能够实现的,唯有因实力而获得认可。比如,社会资本需要与被收购医院展开深度沟通互补,这样对于资本理解医疗底层逻辑才大有裨益。

  不过,从收购江汉医院整个事件看下来,8月7日海王生物发布公告否认收购,但已然反应出海王生物对于收购江汉医院前的不自信,在八字还没一撇的情况下,貌似海王生物与武汉协和医院合作和托管也只是南柯一梦。

  但不可否认这场收购医院事件的背后,其实是国企医院对于社会资本行业价值观和资源理念上剧烈冲突的博弈。海王生物的资本路演不够自然,不够有底气,口碑崩塌之迅速令人惊讶。即便有合作战略也是业务内容空洞、运作逻辑不清晰、难免颇有争议。

  就客观而言,将收购医院的失败完全归咎于海王生物,这其实是有失公平的。虽然目前还没有造成医院重大损失或其他不利影响,但从收购医院投资背景经历来说,海王生物资本运作的基本素养根本不过关,资本运作水平很不标准,是一种不成熟的轻率行为。倘若社会资本仍依海王生物那样,以一副100%股权战略投资面孔面对医院是不能解决任何问题的。正好应了一句名言:“历史总会重复,第一次是正剧,第二次是闹剧。”

  社会资本运作水平不标准,必然输在起跑线上。

  按理说,社会资本行业发展到今天,成熟同时意味着规范,规范是从投资医疗的社会价值,行业价值做起,然后落地到收购医院的整个建设过程,再到各种业务运营管理的细节,再透过医院文化与医疗终极目标来解读为什么社会资本能够成为医疗行业的榜样力量。也就是说,具有标准化运作水平的资本,一定是拥有丰富的阅历和独到的眼光对整个行业能做好把控。

  首先,社会资本成为医疗行业发展坚实的驱动力,离不开政策的引导,社会资本应该清楚办医的意义到底在哪?这是基本的必要条件;其次,在明确的政策导向下,国企医院改制给社会资本办医发展提供了原生土壤,意义则在医院发展成熟过程中不能只靠‘钱滚钱’,需要在资本市场和政府意志的双重加持下,为医院可持续发展铺垫一个很好的基础。背后创新的驱动力还是对于医疗资源供给侧的需求端做出有成效的贡献来,自然而然会成为比肩医疗行业政策重点支持的方向。

  当然,资本当前一方面还需要依赖政策给国企医院添砖加瓦,一方面也将与国企医院即合作又赋能的状态可能将长期维持下去。这是一条艰难的突围破局之路。或许需要3~5年之后才能见分晓。因此,目前不能低估社会资本在国企医院改制的号召力与影响,不能低估国企医院在医疗服务方面的潜力与能量以及医疗本质的生态积累的厚度与深度。

  事实上,医院的优势就是资本的劣势,好处是资源管理统一,表现在能将医院业务进行项目优化运营,最终达成产品执行效率上。劣势是缺失专业化运营管理团队,系统可扩展性差。当社会资本的回报率在很长一段时间中占据了医院好的资源后,投资方才会发现投入与产出并不成正比,这并不是媒体所说的社会资本参与过多家国企医院的运营,就一定在医院生态系统的建设上具有经验丰富、背景雄厚,其实这个生态系统的建设会更加难一些,至少现在还看不出。大多数社会资本依然是把自己作为一个独立的生命体,只会让医院极有可能辛辛苦苦干了水中捞月的事。

  诸如华润医疗和中信资本在医院系统运营管理方面,凸显出的优劣性是什么?社会资本投资后的医院,是否把比拼点放在对医院的友好程度以及能够实时升级医院内部业务流程,给医院成熟业务板块、业务支持系统做一些创新支持、做深度行业价值观的交流,也对医院品牌有明显帮助的生态建立的规模与速度上。这样的生态系统必须通过市场的良性循环才能建立起来,至少在目前还是很不容易的。

  从资源管理的角度来说,社会资本对于具体怎么办医院还不太清楚,条件很苛刻且分类不明,落地方案执行实施不到位,不断受到各方质疑。如果遇到质疑,一个理由就足矣:医院自身水平限制了投资效果。

  社会资本丞需懂得“无心插柳柳成荫”的道理

  基于社会资本看好的是医疗行业人口红利和商业模式创新,但需要面对挑战的则是医疗百年来积累起来的行业体系。可以说,挑战大于机遇的差距将是生态量级的。医疗是一项需要砸钱的事业,也是一个怎么投入“都不嫌多”的“无底洞”。随着医疗资源在城市的聚集,超级医院的出现,那些医疗资源不足、医疗服务信息闭塞的国企医院是面临怎样的境况?出路是什么?就此而论,国企医院的医疗基础是普遍薄弱的。

  很多投资者正是凭借资本市场产生的利润,加入到医疗这一原本高冷的行业,成为医院得以存活的社会经济基础,也使医疗服务逐步市场化,成为具有风险性的投资对象。对于掌握资本资源的特殊利益集团,分分钟想出各种猫腻不带你玩儿。不会在业务流程的各种细枝末节上下更准确、更有深度的硬功。付出的代价则是医院运营管理理解的简单化。合作范式的反差对比一旦转换,神马都是浮云。

  现今医疗行业的发展已经从“拼数量”的初级阶段,进入到了“拼生态”、“拼质量”的新阶段,平台级合作日趋频繁。医疗的发展与社会资本的兴旺,可以说高度的正相关。真正的核心还是围绕赋能释放医院价值的流程,优化流程引擎将会被融合在医院业务项目技术体系中,自然相关市场份额也会被优质服务收入囊中,所以社会资本将投资的重心放在了业务领域才是明智的。

  在实际业务中,眼光独到的国企医院是能够抓住社会资本搭建桥梁的核心工作就是以技术和人才资源为核心,帮助医院提高业务范围服务能力。所以打磨优化流程引擎才是核心。这样资本既能赚医院业务的钱,又能达成医院实现的愿景。

  未来社会资本办医这个行业可能将更需要有技术或产业背景的专业人。对于早期资本不变的是判断人最重要,变化的是要不要考虑提升对于技术层面的理解。理解医疗行业的基本规律和本质,这可能会让社会资本投资的准确率提升。只有弄清社会资本的核心是什么,具有什么样的特点,才能准备抓取社会资本背后的市场趋势。那社会资本价值意义到底是什么?应该是从政府意志、人才储备助力行业上、下游驱动,在资金、资源上对医疗行业做全方位战略支持。

  对于资本而言,适用于收购医院的场景很可能要满足以下几个条件:资本收购医院采取的形式是协同效应。这种情况下,协同效应的整合是做医院资产的重组,或许更意味着做业务版图既显山又露水的重塑,将在医院战略的执行中最能带来双方效益的方式,而非不平等的垂直整合。

  从业务对接层面来看,资本是否会全力支持国企医院的态度决定医院起步的难度。虽然说社会资本挑战国企医院的成功尚无先例,但社会资本从国企医院嘴里抢食并不是那么容易,目前都还处于合作、开源的阶段。也就是说,社会资本挑战国企医院成败未定,但要站住脚跟难度尚且巨大,如果去兼容国企医院,必然涉及到效率与生态的问题。就战略意义上来说,这样的开端对于国企医院至关重要,这意味着需要社会资本为国企医院孵化市场、积累出有竞争力的生态系统,国企医院医疗服务产业链开始有了行业地位的话语权。

  可以说,从商业价值&技术价值两个维度出发,帮助医院创造社会与财富价值能力、“帮助医院创造用户价值能力”、“技术先进性”、“架构合理性”等方面,资本投入国企医院是其当前业务下滑时期寻求新的利润增长点的重要手段,这些标准做好了将有可能推动国企医院业务走向第二曲线的生长高峰,毕竟国企医院和政府医院属性不同,国企医院能否复制政府医院的成功,还是需要行业再观察的。

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